Исследование Deloitte: 22% новых сотрудников покидают компанию в течение первых 45 дней

/в /от

«Встречают по одежке» — это правило применимо и в отношении организаций. Первые впечатления сотрудника от нового рабочего места имеют самый большой вес — 4% новых сотрудников покидают компанию после первого же «ужасного», по их словам, дня работы (по данным Deloitte), а еще 22% покидают компанию в течение первых 45 дней. В результате потери компании при уходе сотрудника в этом случае превышают затраты на его зарплату в три раза.

Итак, в некоторых случаях работа кадрового агентства или внутреннего HR становится бессмысленной, если в компании не продуман процесс адаптации нового сотрудника. Почему?

  1. Руководители, менеджеры, HR-ы уделяют максимальное внимание текущим задачам, а не введением новичка в курс дела (нет ответственного лица).
  2. Не сформирован план адаптационных мероприятий (в т.ч. в зависимости от подготовленности кандидата).
  3. HR не передал руководству информацию об ожиданиях и особенностях кандидата.
  4. Корпоративная культура, ценности не сформированы и не зафиксированы.
  5. Регламентирование каждого действия сотрудника, избыточный свод правил, в которых сотруднику не разобраться.
  6. Отсутствие системы сбора качественной обратной связи от новых сотрудников.
  7. Отсутствие критериев оценки результативности прохождения адаптации.

Итак, чтобы не потерять время и средства, вложенные в найм нового сотрудника, следует особенное внимание уделить его первым дням на работе – ознакомить с корпоративными стандартами и как можно быстрее ввести в курс дела. Замечено, что адаптация молодых специалистов может проходить дольше и сложнее, чем опытных работников, которые уже знают, чего от них ждут.

Этапы адаптации варьируются в зависимости от размера и специфики организации, но всегда включают: экскурсию по компании, проведение беседы с сотрудниками о новом члене коллектива, подготовка рабочего места, ознакомление с технологиями и процедурами, с которыми будет работать новичок, беседа с руководителем и составление плана адаптации, работ на первые 3 месяца, разработка личного плана профессионального роста сотрудника.

HR-директор Starbucks: «Мне важно знать, почему вы уволились и какие выводы сделали после этого».

/в /от

Трейси Вилк всегда задает кандидатом классические вопросы: «Почему вы уволились?» и «Какая ваша главная слабость?», а также «Каким был ваш самый сложный рабочий день?». Соискатели не любят об этом говорить, но именно то, как они справляются с трудностями, могут ли признать свои ошибки и чему-то у них научиться, для Трейси становится показателем ‘растущего мышления’. «Этот человек сможет принести в компанию свои собственные лучшие практики, но и будет стараться быть гибким и стремиться к инновациям? Это самый главный вопрос, который я стараюсь выяснить, когда общаюсь с соискателями». Она также отмечает, что кандидатам не стоит бояться быть откровенными в обсуждении своих ошибок: «В действительности, это демонстрирует, что человек достаточно уверен в себе, чтобы проявлять уязвимость. Я бы с большим удовольствием взяла на работу человека, который шёл на риск, но провалился, чем человека, который всегда шёл безопасным путём».

Сам термин растущего мышления был введен психологом Кэрол Двек, как противоположность «фиксированному мышлению», как способность самостоятельно развивать свои таланты. Люди, расположенные к рефлексии, могут обладать высокой степенью самосознания и способны добиваться больших- результатов в работе (согласно исследованию Двек). HR-ы Microsoft постарались внедрить результаты этого исследования в свою корпоративную культуру. Кэтлин Хоган, менеджер по персоналу Microsoft отмечает, что их сотрудники не должны доказывать, что они самые умные, вместо этого им стоит «учиться и брать от людей самое лучшее».

Обсудить публикацию можно в любом нашем аккаунте в социальных сетях, будем рады услышать ваше мнение!

Талантливые, но неуправляемые. Поколение Z: Как с ними работать?

/в /от

Никогда еще среда не менялась так быстро, как в последние десятилетия: каждое новое поколение формируется в принципиально новых условиях и поэтому обладает уникальными отличиями. Одна из наиболее частых жалоб работодателей на поколение Z – отсутствие мотивации, лояльности к компании, легкость принятия решения об увольнении. При этом 20-летние сотрудники способны работать в условиях многозадачности, обрабатывать большие объемы информации и творчески подходить к своим обязанностям.

Главная мотивация поколения Z — интерес: отсутствие скуки и захватывающие задачи, в такой среде их продуктивность максимальна. Им не подходит жесткий тип управления: они должны понимать ценность своей работы и свою роль в компании: вместо «Разработай 3 дизайна на 3 сегмента ЦА» — «Разработай 3 дизайна в целях расширения нашей аудитория за счет новых клиентов». Понимая цель и ключевые моменты, молодой сотрудник выдаст наилучшее решение задачи вместо ее сухого исполнения. А как же ограничения? Безусловно, они должны быть: это сроки, объем работ и штрафные санкции. Понимая эти рамки, поколение Z сможет выстроить свою работу должным образом, а контроль и назидания делу не помогут.

С молодыми специалистами необходимо выстраивать доверительные отношения: они слабо понимают иерархию в век социальных сетей, где можно написать личное сообщение кому угодно. Их нельзя заставить уважать начальника только из-за его должности, зато их легко восхитить и вдохновить человеческими качествами. Они плохо запоминают информацию, зато точно знают, где ее найти и у кого спросить. Им чуждо долгосрочное планирование и карьерные карты, зато получение награды в обозримом будущем их мотивирует. В «Яндексе» существуют шуточные повышения по службе. Спустя год службы в «Яндексе», работник получает статус «страж кофе-пойнта» и т.п. Должность не дает бонусов, но опрос Millenial Branding показал, что поколение Z предпочитает незначительное повышение через конкретный срок, чем серьёзное повышение за высокое достижение неизвестно когда. И еще несколько советов:

  1. Задача должна звучать кратко, понятно и состоять из пунктов. По исследованиям Microsoft поколение Z уделяет всего 8 секунд новой информации.
  2. Придумывайте визуальные образы. Инструкции в виде комиксов, видеоролики о компании, карта развития организации работают лучше, чем списки.
  3. Обещайте бонусы. Поколение лайков, репостов и сертификатов нуждается в одобрении каждого верного шага. А их отсутствие выбивает из колеи.
  4. Используйте цифровые технологии. Современные сервисы, коммуникаторы и программы облегчают коммуникации с поколением Z и контроль выполненных задач.
  5. Предоставляйте возможность для развития. Работа не является культом для молодежи, однако если она дает возможность получать новые знания, если хоть как то развлекает их, их преданность растет.
  6. Вовлекайте в коллектив. Поколение социальных сетей отвыкло от оффлайновых коммуникаций, у них совсем мало реальных друзей и приятелей. И если на работе создастся дружественная атмосфера, они будут приходить на нее с удовольствием.
  7. Оговаривайте сроки. В век прокрастинаторов не обойтись без дедлайнов и санкций.

 

Принцип неравенства: формирование команд в Apple и Google

/в /от

Считается, что в IT-гигантах работают сплошь талантливые люди, демонстрирующие чудеса производительности, ведь продуктивность этих компаний (Apple, Netflix, Google) в среднем на 40% выше средних показателей. Однако исследование консалтинговой фирмы Bain & Company показывает, что процент «звездных» сотрудников в них такой же, как и в других корпорациях – 15%, а секрет в том, как они используют эти таланты.

Известно, что на продуктивность больше всего влияют три компонента человеческого капитала: время, талант и энергия. И ведущие IT-компании организовали рабочий процесс таким образом, чтобы увеличить производительность на 40%, а прибыль, соответственно, на 30-50%. «К 10 утра четверга у них сделано больше, чем в других компаниях за неделю, но они не прекращают работать, — говорит Майкл Манкинс, партнер Bain. — Эта разница накапливается каждый год. За десятилетие они могут сделать в 30 раз больше, чем остальные, с тем же самым количеством работников».

Компании Google и Apple намеренно опираются на неравенство. «Они выбирают небольшое количество ключевых для бизнеса должностей, от которых зависит успех стратегии компании, и заполняют эти должности первоклассными сотрудниками,- говорит Манкинс. — На остальных должностях звездных игроков немного». В начале 2000-х перед 600 лучшими инженерами Apple стояла задача выпустить MacOS X, а перед 10 тыс сотрудниками Microsoft – представить Windows Vista. В Apple бонусы были предусмотрены только за командные достижения (никаких личных наград), в Microsoft премии полагались 20% лучших сотрудников. Проект MacOS X был критически важен для компании, поэтому над ним работали исключительно «звездные» сотрудники, которые выполнили задаче за 2 года (Microsoft так и не справилась за 5).

Еще один секрет предельной производительности команд – отмена организационных ограничений (внедрение четких процессов вместо доверия сотрудникам, управление расходами, аудит и пр.)  Политика компании Netflix такова: «Мы полагаем, что вы тут не для того, чтобы навредить компании, и мы не собираемся внедрять процессы, которые используют человеческий капитал, тратят время и отнимают энергию».

Вдохновение команд – еще один фактор успеха. Манкинс советует компаниям вкладываться в развитие корпоративной культуры, не жалеть время на мотивацию и повышение заинтересованности работников. «Заинтересованный сотрудник на 44% более продуктивен, чем просто удовлетворенный работник, а тот, кто работает с вдохновением, продуктивнее почти на 125%, говорит Манкинс. Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее (в Dell Technologies). Если предположить, что эти 6% — $1 млрд дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании».

Удаленщиков больше всего в рекламе и IT: опрос Head Hunter

/в /от

Служба исследований HeadHunter опросила 3693 соискателей (с 25 декабря 2018 года по 13 января 2019 года). Оказалось, что среди работающих соискателей 31% работает удалённо. Из них 14% — фрилансеры и 17% — удаленные сотрудники в штате компаний. При этом дистанционная форма занятости превалирует над традиционной в двух сферах: Маркетинг и PR; Искусство и Масс-медиа (56 и 55% соответственно) – среди них больше всего и фрилансеров (47 и 32% от общего числа опрошенных). На третьем месте Юриспруденция, на четвертом – IT-сфера. А что касается именно штатных удаленных сотрудников компаний, то это маркетологи и PR-менеджеры (24%), ИТ-специалисты (22%) и бухгалтеры (20%).

Среди удаленщиков 90% опрошенных имели опыт офисной работы. А 85% офисных сотрудников рассматривают в будущем возможность удаленки (62% — в штате компании, 23% — на фрилансе). Среди тех, кто работает в штате дистанционно 53% респондентов искали именно такую вакансию, а 24% перевели на удаленку из офиса.

 

Почему эта форма занятости так популярна? 79% опрошенных главным плюсом своей работы называют возможность самостоятельно распределять свое время, 75% — экономию времени и денег на транспорт, 64% — возможность работать из другого города, 45% — совмещение с учебой или уходом за ребенком. IT-специалисты больше всего ценят в дистанционной форме занятости экономию своего времени на дорогу и принимать участие в проектов других городов, стран.

Среди минусов удаленной работы по результатам опроса оказались: недостаток очного общения с коллективом, руководителем (43%, а в сфере ИТ – 51%), ограничение профессионального роста (35%) и бытовые факторы (34%). Интересно, как сотрудники по-разному оценивают свою продуктивность, работая из дома: 34% опрошенных отвлекают бытовые факторы, а 44% рады, что им никто не мешает работать (в отличие от офиса).

Корпоративная культура для удаленных работников

/в /от

С каждым годом количество дистанционных штатных сотрудников возрастает по всему миру. По данным Head Hunter свободный график способен увеличить продуктивность работника на 31%, а 45% сотрудников согласны поменять место работы при условии смены графика с фиксированного на гибкий. Компании в свою очередь уменьшают офисные расходы и имеют возможность направить эти средства на поддержание командного духа удаленной команды.

Обычно коллеги общаются и обмениваются идеями на кухне, у кофейного аппарата или кулера. Такое же «место встречи» можно создать и в сети: в чате Skype, WhatsApp, Telegram и проч. Здесь же можно (и нужно) проводить видеоконференции, собирая всех сотрудников вместе, обсуждая дела компании и рабочие задачи. Тогда удаленные сотрудники не чувствуют себя оторванными от коллектива, видят свою причастность к общему делу, важность своей работы, что помогает им повышать внутреннюю мотивацию, моральный дух и производительность.

Вовлекайте удаленщиков в корпоративные мероприятия, тимбилдинги, обучения. Обсуждайте вместе достижения и промахи каждого сотрудника по задачам на общих планерках, создавайте возможность задавать все волнующие вопросы. Пусть кроме формального чата, будет еще и частный только для сотрудников, где будут обсуждаться не только рабочие вопросы. Дистанционные сотрудники чувствуют себя более свободными в выборе работодателя и легче принимают решение об увольнении. Поэтому руководителю стоит уделять им внимание наравне с офисными работниками.

 

Выполняете каждое поручение начальства? Не факт, что это его впечатлит

/в /от

Джастин Ангсуват, вице-президент по работе с персоналом в Thumbtack и ex-Googler HRD, советует не пытаться выслужиться перед начальством, а уделять большее внимание задачам, которые обладают большим приоритетом. Он отмечает, что это частое явление в любой сфере – стараться казаться постоянно занятым. Поэтому он потратил несколько лет, чтобы понять, как правильно оценивать  эффективность сотрудников.

Эрин Рид, помощник профессора работы с персоналом и менеджмента в Университете МакМастер, изучала международную консалтинговую компанию и обнаружила, что многие сотрудники попросту притворяются, что работают по 80 часов в неделю, стараясь впечатлить своих руководителей. И во многих компаниях это действительно работает – во всем мире.

Однако Джастин Ангсуват отмечает, что ему все равно, сколько времени сотрудник провел на работе, ему важно видеть результат этой деятельности, реальную пользу для бизнеса, организации. Он советует расставлять приоритеты и даже отказывать в некоторых просьбах: «Конечно, я могу взять эту задачу, но это будет означать, что мне придется увеличить срок исполнения текущего проекта». Такой ответ покажет вашу личную заинтересованность в успехе компании. К тому же, возможно, руководитель уже забыл о прошлом поручении, но когда придет время, обязательно спросит о его результатах, и будет недоволен сдвинутыми сроками.

«Ключ к впечатлению вашего начальника заключается вовсе не в том, чтобы заниматься множеством дел сразу, а в том, чтобы заниматься правильными делами. В конечном итоге, всё сводится к возможности ответить самому себе на вопрос: “Какое влияние я оказываю своими действиями?”» — рассказал Ангсуват.

Хобби, которые стоит указать в резюме

/в /от

Современные инструкции по составлению резюме часто не советуют включать в него увлечения. Однако в нашей практике были случаи, когда руководителю было важно знать, чем интересуется соискатель, а также случаи, когда хобби делали резюме интересным и выделяющимся для HR, подчеркивая сильные стороны кандидата. Конечно, нет смысла указывать чтение или просмотр фильмов. Но ели вы увлекаетесь следующим, включите это в резюме:

1. Йога. Популярное увлечение, но если вы претендуете на позицию в энергичной, стрессовой среде, например, PR, то оно даст понять, что вы умеете расслабляться, сосредотачиваться, сохранять спокойствие и контроль.

2. Экстрим. Ультрамарафоны, гонки на горных велосипедах, прыжки с парашютом указывают на вашу смелость, желание расширять границы возможного, дисциплину, отсутствие страха перед неизвестностью, умение рисковать. Особенно ценны эти качества для руководящих позиций.

3. Марафоны. Велоспорт, триатлон, бег на длинные дистанции показывают ваше упорство, преданность делу, драйв, нацеленность на результат. Все это важно для любого специалиста, в том числе в продажах, в развитии бизнеса и пр.

4. Футбол. Командность – важное качество для современного IT и digital мира. Если вы находитесь в роли капитана, это тоже стоит упомянуть, чтобы HR увидел в вас лидерские качества.

5. Блоггинг. Популярное увлечение будет на руку маркетологам, специалистом по связям с общественностью и других позициях, где важно уметь излагать свои мысли, быть в контакте с аудиторией и управлять ее вниманием.

6. Фотография. Ценное хобби для каждого, кто ищет работу в сфере маркетинга, рекламы, SMM, претендует на должность креативного директора. Видеть мир в картинках, делить его на слои, выделять главное, фокусироваться – доступно далеко не каждому.

7. Игра на музыкальном инструменте. Фортепиано, скрипка, гитара – любой инструмент требует особенного трепетного подхода, высокой самоотдачи, настойчивости и терпении в процессе обучения. Это качества ценного специалиста в любой сфере.

Также стоит указывать о любых хобби, которые могут дополнить ваш опыт работы в выбранной отрасли, например, скалолазание, организация походов – в туризме, личные проекты, приложения, игры – в IT-сфере. Кстати говоря, в нашей практике были удачные назначения поле обсуждения прохождения компьютерной игры.

Эту статью мы опубликовали также на VC.ru — делитесь своим мнением о том, какие хобби указывать в резюме, в комментариях!

https://vc.ru/hr/58274-hobbi-kotorye-stoit-ukazat-v-rezyume

В Apple на вопросы сотрудников по умолчанию отвечают «Нет», а в Google – «Да»?

/в /от

Ким Скотт удалось поработать на руководящих должностях и в Apple, и в Google. В интервью для Inc. она рассказала о различиях в корпоративных культурах двух IT-гигантов: «На любое ваше предложение в Apple сначала ответят «нет», а в Google разрешают делать, что хочешь, и выдают разноцветные велосипеды».

В Apple любят все контролировать, даже здоровье сотрудников: на обед подают красиво оформленное блюдо с идеальным сочетанием БЖУ. Велосипеды, необходимые для преодоления внушительного расстояния между кампусами, все черного цвета с хромированными рамами, и хранятся в специальных помещениях. В Google все велосипеды разноцветные и разбросаны повсюду, а в кафе можно собрать поднос из чего угодно.

В компаниях по-разному относятся к инновациям: в Google каждый сотрудник может запустить проект по своему усмотрению, — Ким Скотт отмечает, что не видела такого подхода ни в одной компании. (Скорее всего, она не работала в Netflix.) Ларри Пейдж, соучредитель Google, пришел к этому после своего неудачного опыта на прошлой работе, где получил задание на все лето, а выполнил его за полдня. Но руководитель Ларри не принял эту работу, а напомнил о сроке. Поэтому в Google не хотят, чтобы работники чувствовали, как им «подрезают крылья».

В Apple новым сотрудникам выдают две папки «Да» и «Нет»: в первой всего 4 страницы, а во второй – десятки. Ким Скотт замечает, что те, кому удается не опускать руки после отказа «по умолчанию», могут добиться здесь серьезных вершин. Если отстаивать свою идею раз за разом и предоставлять доказательства (подробные расчеты прогнозируемых показателей), то вполне вероятно, что проект будет одобрен. И в этом случае компания предоставит все необходимые ресурсы для этого, достаточное количество времени для подготовки и фокус-группу для тестирования. В Google об этом можно только мечтать.

Интересно, что две противоположные по духу корпоративные культуры помогают обеим компаниям удерживать лидерство одного рынка.

Кем Вы видите себя через 5 лет?

/в /от

Для многих соискателей этот вопрос кажется странным и часто ставит в тупик. Зачем рекрутер задает его? Он хочет понять, насколько вам близки эти качества:

1. Честность. Если ответ соответствует навыкам и способностям, то все в порядке. Возможно, вас интересует карьерный рост, и в компании смогут предоставить возможности для этого. А может, вы планируете переехать через 2-3 года.

2. Заинтересованность. Хороший специалист любит свое дело и стремится к профессиональному развитию, в том числе к совершенствованию личных качеств, которые должны в этом помочь, расширению компетенций и углублению знаний об отрасли или продукте в целом.

3. Реалистичность. Не каждая работа предполагает активный карьерный рост, и нет ничего плохого в том, что вы и через 2-3 года видите себя специалистом на том же месте, работа на котором вас вдохновляет. Но если у вас серьезные амбиции, то рекрутер захочет услышать ваш план достижения цели и увидеть его соответствие вашим возможностям.

4. Энергичность. «Я хотел бы добиться некоторых серьезных достижений на этой позиции, таких как запуск нового продукта. Я хотел бы взять на себя больше ответственности и оказаться в команде динамичных людей. Я вижу себя постоянно, и я хотел бы быть таким же энергичным и творческим после пяти лет работы, как и в первый день».

5. Ценности. Для кого-то приоритетом является карьера, для других – семья или хобби, для третьих – баланс первого и второго. На одну должность руководитель хочет видеть целеустремленного человека, который хочет править миром, а на другую – просто хорошего специалиста, который в 17-00 может быть свободен. Если кандидат уверен, что может совмещать эти две роли, это вызовет сомнения.