Как связана вовлеченность персонала с повышением производительности?

Купер и Стефан Стерн в своей книге «Хороший плохой босс» советуют начать улучшать отношения с коллективом и отказываться от принципов беспрекословного подчинения.

Американская теория управления X и Y

Начальники, уверенные, что задача работника – делать то, что велено, и не перечить, не уважают своих сотрудников, не ждут от них многого, думая, что их главное желание — лениться и избегать нагрузки. Американский психолог Дуглас Макгрегор назвал такой тип управления – X, а проявление уважения, обсуждение планов и показателей – Y. Во втором случае делается ставка на вовлеченность сотрудника, повышая которую, можно добиться лучших показателей эффективности, ведь работник сам заинтересован в этом.

По данным исследования Gallup в США только 33% трудящихся вовлечены в работу, а мировой показатель еще ниже – 13%. Получается, что основная масса населения занята на работе, которая им совсем не интересна, поэтому для них теория X совершенно неэффективна. Для некоторых отраслей такой показатель вовлеченности вполне допустим, но для сложных, динамичных и творческих становится критическим. Именно поэтому так остро стоит проблема низкой производительности в развитом мире.

Не преувеличена ли роль мотивации?

Мир управленцев разделился на два лагеря: первые ищут все новые и новые пути мотивации, вторые не уверены в ее эффективности и не видят прямой связи с производительностью. Но с точными данными исследований не поспорить: в структурных подразделениях с высокими показателями вовлеченности на 40% меньше пропусков работы, а производительность выше на 17%.

Упрямого скептика и это не убедит, такую позицию можно понять, но что он может противопоставить? Если пойти от обратного и не верить в мотивацию, то стоит представить, как выглядит невовлеченный работник? Он уныл, ленив, наплевательски относится к своим обязанностям. В новом мире умственного труда и высоких технологий нам нужен вовлеченный энергичный сотрудник, который использует все свои таланты и идеи, чувствует поддержку руководства, а не противостояние и страх.

 

Таким образом, практика запугивания должна смениться опытом вовлечения, а иначе боссы сами рискуют стать жертвой страха, ведь их сотрудники в любой момент смогут уйти в компании, где позволяется действовать наилучшим образом, а не по строгому регламенту.   

 

Источник: Кэри Купер и Стефан Стерн «Хороший плохой босс» (Миф 31: Страх работает лучше, чем хорошие отношения)