Принцип неравенства: формирование команд в Apple и Google

Считается, что в IT-гигантах работают сплошь талантливые люди, демонстрирующие чудеса производительности, ведь продуктивность этих компаний (Apple, Netflix, Google) в среднем на 40% выше средних показателей. Однако исследование консалтинговой фирмы Bain & Company показывает, что процент «звездных» сотрудников в них такой же, как и в других корпорациях – 15%, а секрет в том, как они используют эти таланты.

Известно, что на продуктивность больше всего влияют три компонента человеческого капитала: время, талант и энергия. И ведущие IT-компании организовали рабочий процесс таким образом, чтобы увеличить производительность на 40%, а прибыль, соответственно, на 30-50%. «К 10 утра четверга у них сделано больше, чем в других компаниях за неделю, но они не прекращают работать, — говорит Майкл Манкинс, партнер Bain. — Эта разница накапливается каждый год. За десятилетие они могут сделать в 30 раз больше, чем остальные, с тем же самым количеством работников».

Компании Google и Apple намеренно опираются на неравенство. «Они выбирают небольшое количество ключевых для бизнеса должностей, от которых зависит успех стратегии компании, и заполняют эти должности первоклассными сотрудниками,- говорит Манкинс. — На остальных должностях звездных игроков немного». В начале 2000-х перед 600 лучшими инженерами Apple стояла задача выпустить MacOS X, а перед 10 тыс сотрудниками Microsoft – представить Windows Vista. В Apple бонусы были предусмотрены только за командные достижения (никаких личных наград), в Microsoft премии полагались 20% лучших сотрудников. Проект MacOS X был критически важен для компании, поэтому над ним работали исключительно «звездные» сотрудники, которые выполнили задаче за 2 года (Microsoft так и не справилась за 5).

Еще один секрет предельной производительности команд – отмена организационных ограничений (внедрение четких процессов вместо доверия сотрудникам, управление расходами, аудит и пр.)  Политика компании Netflix такова: «Мы полагаем, что вы тут не для того, чтобы навредить компании, и мы не собираемся внедрять процессы, которые используют человеческий капитал, тратят время и отнимают энергию».

Вдохновение команд – еще один фактор успеха. Манкинс советует компаниям вкладываться в развитие корпоративной культуры, не жалеть время на мотивацию и повышение заинтересованности работников. «Заинтересованный сотрудник на 44% более продуктивен, чем просто удовлетворенный работник, а тот, кто работает с вдохновением, продуктивнее почти на 125%, говорит Манкинс. Отделы продаж под руководством вдохновляющих начальников на 6% продуктивнее (в Dell Technologies). Если предположить, что эти 6% — $1 млрд дополнительной прибыли, представьте, во сколько это обходится вашей компании».